Aufstocken oder automatisieren
Warum die meisten Geschäftsführer am Anfang die falsche Frage stellen

Als ich neulich beim Mandanten saß, lag auf dem Schreibtisch ein Stapel, der von der Tischkante fast überquoll. Akten, Vorgänge, Anfragen, alles nebeneinander aufgetürmt. Die Bewegung im Raum verlangsamte sich, weil jeder Blick darauf wieder hängenblieb.

„Sie haben ja genug zu tun”, sagte ich beiläufig.

Der Geschäftsführer atmete kurz aus und antwortete: „Ja, zu viel. Ich überlege, jemanden einzustellen, der mich entlastet.”

An genau dieser Stelle entscheidet sich oft mehr, als der Mandant in diesem Moment vermutet. Die nächsten Sätze formen das Setup für eine Stellenausschreibung. Oder für eine ganz andere Art von Lösung.

Die scheinbar einfache Antwort

Der Reflex „wir brauchen mehr Personal” ist nicht falsch. Er ist nur oft zu früh. Geschäftsführer kennen das Muster: Wenn die Arbeit sichtbar liegen bleibt, wenn Termine kippen, wenn die eigene Zeit für strategische Themen schmilzt, dann liegt eine bestimmte Antwort nahe. Eine zusätzliche Stelle, eine Verstärkung im Team, eine zweite Hand am Vorgang.

Verständlich. Aber selten geprüft.

Was an dieser Stelle nicht gefragt wird, ist die einfachste aller Diagnose-Fragen: Was sind das eigentlich für Aufgaben, die zu viel werden? Stattdessen wird die Lösung gewählt, bevor das Problem präzise ausgesprochen ist. Die Stellenanzeige formuliert sich dann fast von selbst, aus einem allgemeinen Bild von „Sachbearbeitung” oder „Verwaltung”, nicht aus einer konkreten Analyse dessen, was gebraucht wird.

Die Geschwindigkeit dieser Antwort ist verdächtig. Eine Entscheidung, die innerhalb von Sekunden gefällt wird, hat selten den eigentlichen Engpass verstanden. Sie hat das Symptom gesehen (Stapel, fehlende Zeit, fehlende Hände) und reflexhaft eine bekannte Lösung gewählt. Andere Lösungswege, etwa über Software oder KI, kommen erst gar nicht ins Blickfeld.

Das Problem ist: Personal ist teuer und schwer reversibel. Wer eine Stelle ausschreibt, einen Vertrag unterzeichnet, einen Menschen einarbeitet, hat eine Hypothese in Stein gegossen. Die Hypothese lautet: „Was hier zu viel wird, lässt sich durch eine zusätzliche Person lösen.” Diese Hypothese ist manchmal richtig. Oft auch nicht.

Eine Frage, die das Gespräch öffnete

Bevor wir über Personal weitersprachen, stellte ich eine Rückfrage:

„Was sind das für Aufgaben? Ist nicht etwas dabei, was eine Software für Sie lösen könnte?”

Die Antwort kam ohne Zögern: „Ja, darüber habe ich auch schon nachgedacht. Aber ich komme aktuell zu nichts.”

Das ist eine Beobachtung, die ich bei vielen Geschäftsführern mache, mit denen ich spreche. Die meisten wissen, dass es heute Werkzeuge gibt, die einfache repetitive Aufgaben übernehmen können. Sie haben es im Alltag bereits gespürt: bei einer schnellen Mail-Formulierung, bei einer Recherche, bei einer Übersetzung. Das Bisschen KI bekommen die meisten hin.

Was ihnen fehlt, ist nicht das Wissen, sondern die Zeit. Geschäftsführer, deren Schreibtisch sich türmt, haben definitionsgemäß keine Bandbreite, um sich systematisch zu fragen, welche ihrer Aufgaben heute realistisch automatisierbar wären. Die KI-Frage steht in einer Reihe mit allen anderen verschobenen Themen.

Genau deshalb wird der Personal-Reflex zur Default-Antwort. Personal auszuschreiben ist ein bekannter Prozess. Eine Software-Lösung zu durchdenken erfordert eine Pause, die im Alltag nicht stattfindet. Der Reflex schlägt die Reflexion.

Ich schlug deshalb einen anderen Weg vor: „Beschreiben Sie mir doch mal den einen oder anderen konkreten Use Case.”

Der Mandant beschrieb. Was beim Erzählen passiert, ist interessant: Aus einem diffusen Block „zu viel Sachbearbeitung” werden plötzlich einzelne, abgrenzbare Vorgänge. Eingang einer Anfrage, Sichtung, Abgleich mit vorhandenen Daten, Einschätzung, Antwort. Schritt für Schritt. Zwei Use Cases lagen nach wenigen Minuten auf dem Tisch. Beide klangen, auf den ersten Blick, machbar.

Vom Gespräch zum MVP, „machbar” ist nicht „geprüft”

„Machbar” ist nicht „geprüft”. Zwischen einer Aufgabe, die in der Beschreibung einfach klingt, und einer Lösung, die im Alltag trägt, liegt eine Tiefenprüfung, die niemand im Vorbeigehen leistet.

Aus den zwei beschriebenen Use Cases wählten wir gemeinsam einen aus, an dem ich einen MVP entwickeln sollte. An der ersten Iteration würde sich zeigen, ob die Aufgabe wirklich automatisierbar ist, oder ob sie an einer Stelle hängt, die in der Beschreibung nicht sichtbar war.

Der Mandant schickte das Material noch am selben Tag.

Beim Sichten begann das, was den Unterschied zwischen einer Idee und einem belastbaren Vorhaben ausmacht. Ich ging die beschriebenen Schritte einzeln durch und fragte überall dort, wo die Logik in der Beschreibung sprang, konkret nach: Wer entscheidet hier was? Welche Information liegt zu diesem Zeitpunkt vor, in welcher Form? Was passiert, wenn ein Sonderfall eintritt?

Auf meine Rückfragen lieferte der Mandant fehlende Details nach: Quellen, Sonderfälle, implizite Regeln aus dem Alltag. Was vorher als ein einziger Schritt erschienen war, „Ich prüfe das, dann antworte ich”, zerfiel beim genauen Hinschauen in fünf bis sieben Mikro-Operationen. Einige davon waren für eine Software trivial. Andere setzten implizites Erfahrungswissen voraus, das niemand bisher dokumentiert hatte.

Genau das ist der Grund, warum eine Stellenausschreibung an dieser Stelle eine teure Hypothese gewesen wäre. Hätte der Mandant einen Menschen eingestellt, hätte dieser Mensch dasselbe implizite Wissen mühsam neu erlernen müssen. Über Wochen.

Drei Muster, die Geschäftsführer-Entscheidungen verzerren

Die Beobachtung aus diesem konkreten Mandat ist kein Einzelfall. In vielen Discovery-Gesprächen wiederholen sich drei Muster, die zur falschen Antwort führen können.

Symptom-Antwort statt Diagnose. Der Stapel auf dem Schreibtisch ist sichtbar, also wird das Sichtbare adressiert: mehr Hände. Was darunter liegt, also repetitive Schritte, die sich verdichten, weil das Geschäft wächst, bleibt ungeprüft.

Stellenausschreibung als Reflex statt als Entscheidung. Personal aufzustocken ist ein bekannter Prozess. Eine andere Lösung zu prüfen erfordert eine bewusste Pause, die im Alltag nicht stattfindet. Wer keine Methodik hat, mit der er die Pause strukturiert füllt, kommt aus dem Reflex nicht heraus.

Hidden Costs der falschen Wahl. Die Kosten einer Fehlbesetzung sind hoch: Onboarding-Aufwand, Bindung, womöglich spätere Trennung. Die Kosten einer übersehenen Software-Lösung sind diffuser, aber oft genauso hoch: Geschwindigkeit, Skalierung, die fortgesetzte Anwesenheit der Geschäftsführung in Vorgängen, die delegierbar wären.

Diese drei Muster sind keine Schwäche einzelner Geschäftsführer. Sie sind die Folge davon, dass im Mittelstand selten Zeit für strukturierte Diagnose-Methodik bleibt. Ohne ein einfaches, wiederholbares Verfahren landet jede Entscheidung im Bauchgefühl. Manchmal trifft das Bauchgefühl richtig. Manchmal nicht.

Was nach dem Gespräch übrig blieb

Ich baue einen KI-MVP. Ob er hält, was die Tiefenprüfung versprochen hat, wird sich in den nächsten Wochen zeigen. Genau das wird Teil der nächsten Folge dieser Serie sein.

Was hier interessanter ist als der Ausgang: Der Geschäftsführer hatte schon vor unserem Gespräch eine vage Vorahnung, dass „etwas mit KI” gehen müsste. Aber er war wie viele in seiner Position. Die KI-Frage stand in einer Reihe mit allen anderen verschobenen Themen, gleichzeitig unter Zeitdruck. Was gefehlt hat, war kein Wissen. Was gefehlt hat, war ein strukturiertes Gespräch, das die Frage von ganz vorne öffnet.

Mit drei Fragen kommt jedes Mandat bei mir auf den Punkt. Welche drei das sind und was sie in diesem konkreten Fall ergeben haben, ist Inhalt der nächsten Folge dieser Serie.

Bis dahin: Wenn auf Ihrem Schreibtisch ein Stapel liegt, der zu wachsen beginnt, lohnt sich eine kurze Pause vor dem Reflex. Bevor Sie aufstocken, fragen Sie eine Frage tiefer: Was sind das eigentlich für Aufgaben, die zu viel werden?

Die Antwort verändert oft den ganzen Weg.